CURSO ONLINE “NEGOCIOS INCLUSIVOS” – CODESPA
Lección 8
En muchas ocasiones, ante el fracaso de la introducción de tecnologías para la base de la pirámide (BdP), se dice que los ingenieros habían hecho bien su trabajo, pero la gente de marketing no. Es decir, existe un buen producto pero no se llega al éxito comercial porque no se genera la demanda, aunque se tratara de una tecnología que mejoraba las condiciones de vida de muchas personas. ¿Hasta qué punto es cierto?
El sistema de purificación de agua PUR, de P&G (continuación)
¿Por qué empresas globales y con experiencia tienen dificultades para rentabilizar buenos productos y servicios diseñados para satisfacer necesidades fundamentales de un mercado formado por miles de millones de personas?
El fracaso comercial de PUR es una muestra de una extraña desconexión que ha sucedido múltiples veces en iniciativas basadas en necesidades básicas que afectan a millones de personas: los consumidores de la BdP muestran poco interés en productos y servicios que vienen a satisfacer necesidades consideradas como fundamentales. Esto sucede incluso cuando las empresas envían antropólogos y equipos de I+D al lugar para buscar soluciones adaptadas y desarrolladas al pie del futuro consumidor.
La clave está en la demanda: puede existir una buena oferta, pero que no haya demanda. Según Erik Simanis, la única explicación para que no se produzca el éxito comercial en iniciativas como esta es que la BdP no es un mercado en el sentido tradicional.
Empezando por la clave:
En los negocios inclusivos, no basta con que el producto sea necesario. Es necesario que sea demandado.
Las causas de la ausencia de demanda son múltiples. Puede abordarse el análisis desde 3 frentes principales:
1. Gestión de la comunicación
A la hora de abordar la comunicación y el marketing, conviene tener en cuenta:
La falta de conocimientos
Muchas veces la BdP no conoce el uso o beneficios de algunos productos o servicios, o no tiene las habilidades para usarlos con eficacia. Puede que exista una necesidad, pero la población no tiene una demanda explícita hacia un producto o servicio concreto. Es la denominada “demanda latente”.
Una manera de resolver esto es trabajar con actores locales a la hora de diseñar las herramientas de promoción más adecuados a la cultura local, mecanismos para captar el interés, aprovechar el efecto demostrativo, o combinar lanzamiento de productos con campañas de información y educación.
Ejemplos:
- Danone y Grameen Bank: desarrollaron un yogur altamente nutritivo para la población de bajos ingresos en Bangladesh.
- Vodafone y Safaricom: implementaron el uso de móviles para poder hacer transferencias de dinero por SMS en Kenia.
- Honey Care África y Deliza: ofrecieron educación a los proveedores y posibilitaron el acceso a tecnologías avanzadas en Congo y Bolivia.
Diferentes sistemas de valores
La BdP gasta sus ingresos de maneras que reflejan un conjunto de prioridades distintas a las de poblaciones con ingresos más estables. Por ejemplo, es frecuente que no se usen los ingresos disponibles en facilidades de saneamiento, agua corriente o mejoras en el hogar, pero sí en aparatos que pueden considerarse de lujo, como televisiones o smartphones.
Enfoque de marketing alternativo
Según un grupo de pioneros mundiales con experiencia y éxito en la comercialización de dispositivos que cambian la vida a la BdP, las claves para servir con éxito a los más pobres desafían los enfoques convencionales de ventas y marketing. Algunas de las lecciones clave son:
- La comercialización de productos innovadores para el BdP debe centrarse en los beneficios concretos a corto plazo.
- Los clientes de la BdP no quieren productos baratos; quieren soluciones sin riesgo.
- El “tú a tú” es fundamental, con lo cual hay que asegurar que los clientes quedan satisfechos.
- La fuerza de ventas es crítica. Es muy importante invertir en una fuerza de ventas moderna y evitar su rotación lo máximo posible, proporcionando una compensación lo suficientemente atractiva y orientada a resultados en el medio plazo.
2. Gestión de la capacidad de consumir
Considerar la capacidad de consumo de la Base de la Pirámide es un tema clave para obtener demanda. El aprovechamiento de la capacidad de consumir está basada en tres principios básicos:
- Asequibilidad: que implica que el producto o servicio puede conseguirse o alcanzarse, y en este contexto la asequibilidad está fundamentalmente referenciada al precio y la capacidad de pago.
- Accesibilidad: que implica que se tiene acceso a los productos o servicios, fundamentalmente geográficamente hablando.
- Disponibilidad: que está listo para adquirirse, usarse o utilizarse justo cuando el cliente lo necesita y tiene la posibilidad de comprarlo.
La capacidad de consumir tradicionalmente se ha generado ofreciendo los productos sin coste o con precio por debajo del coste. Sin embargo, como ya se ha explicado, este no es un enfoque sostenible ni escalable. Asimismo, la capacidad de consumir se ha generado también frecuentemente presentando los productos con envases pequeños y por tanto más económicos, u ofreciendo facilidades de pago.
Por otro lado, una vía más sólida y sostenible es generar mayor capacidad de consumo a través de la generación de más ingresos. Es decir, aumentar los ingresos de la BdP para aumentar su capacidad de comprar productos y servicios.
También el uso de esquemas de crédito, fondos revolventes o pago a plazos, pueden ser considerados como mecanismos que pueden hacer un producto o servicio más accesible.
3. Gestión del mercado
En línea con las dos ideas planteadas más arriba, surge el reto de la generación del mercado: la existencia de una oferta y una demanda que funcione en el largo plazo. Este aspecto representa una de las claves del éxito de los negocios inclusivos y, sin embargo, suele quedar desatendido.
La teoría de Erik Simanis plantea que la Base de la Pirámide no es un mercado en el sentido más tradicional del término.
Simanis argumenta que con carácter general los miembros de un mercado de consumo tienen 2 características definitorias:
- Consideran que tiene sentido pagar dinero por una propuesta de valor, que vale la pena comprar el valor añadido que una empresa da a una práctica cotidiana.
- Han incorporado un determinado producto o servicio en sus vidas cotidianas, como parte de sus rutinas.
Ejemplo: una empresa puede querer introducir un filtro para purificar un agua. La comunidad puede percibir que ya tiene la necesidad de agua “cubierta” (aunque sea agua en mal estado), por lo que puede parecerle innecesario tener que pagar más por ese bien, aunque ese pago retorne en forma de agua purificada, y en ahorros posteriores por una reducción en los índices de enfermedad de la comunidad.
En resumen:
Para que un negocio sirva a una necesidad, primero hay que crear un nuevo mercado de consumo, transformando la necesidad (demanda latente) en una demanda patente: esto se produce cuando la BdP reconoce y acepta la propuesta de valor que le ofrece el nuevo producto o servicio y lo integra como opción de compra en su vida.
Partiendo de este planteamiento, a la hora de abordar la BdP, las empresas no tienen que desarrollar estrategias para entrar en un mercado, sino desarrollar estrategias para crear un nuevo mercado, pues no es lo mismo entrar en un mercado, que crear un mercado, y las estrategias de innovación para servir o entrar en los mercados de consumo existentes han resultado ser ineficaces en la creación de nuevos mercados de consumo en este segmento.
La creación de un mercado plantea un desafío de la innovación totalmente diferente al de la entrada en el mercado.
- Entrada en un mercado: la empresa puede hacer un estudio allá donde falte información (competidores, preferencias de los consumidores, regulaciones, etc.) y suplir los fallos con inversión, alianzas, innovación, etc.
- Creación de un mercado: no existen puntos de referencia sobre los que afinar la estrategia de entrada; no hay consumidores a los que observar, ni competidores, ni productores. Cualquier dato obtenido no será más que una aproximación a una predicción sobre un futuro desconocido y es imposible determinar cuáles serán los cambios de hábitos en la vida diaria de los potenciales consumidores (por muy exhaustiva y pegada a la comunidad que se trate de hacer la obtención de datos e información y su posterior análisis).
¿Cuáles son entonces las claves para la creación de un mercado?
Simanis señala 2 claves:
1. Encontrar el catalizador que consigue que un consumidor tenga apertura a aprender y adoptar nuevos hábitos de vida. Para ello, resultan especialmente útiles los análisis de comportamiento de consumidor. Sólo conociendo la mentalidad, prioridades, motivaciones de la Base de la Pirámide, puede acertarse con la propuesta de valor que desencadenará la compra.
2. Definir la estrategia de innovación necesaria para impulsar la creación del mercado .
En todo caso, lo que hay que tener claro es que la creación de nuevos mercados de consumo en la BdP tiene potencial, pero también un gran grado de complejidad de gestión, alto coste de inversión, y períodos de retorno de inversión mucho más largos.
Instalación de letrinas en zonas rurales de Vietnam
En una experiencia de CODESPA en Vietnam, se pretendía fomentar la instalación de letrinas en zonas rurales. Tras varios intentos fracasados, y a través de la realización de análisis de comportamiento, se identificó que la variable que promovía la compra y uso de la letrina por parte de las familias era el “estatus”. Las motivaciones de mejora de salud e higiene que pretendía promover CODESPA apenas contaban.
A partir de ese momento, se diseñó una campaña de marketing rural que asociaba la instalación de una letrina a la mejora de la imagen y el estatus de las familias. Este hecho resultó ser un revulsivo que hizo que los porcentajes de instalación y aprovechamiento de letrinas aumentaran exponencialmente.
Por el impacto y los beneficios derivados, el proyecto fue reconocido como mejor práctica de saneamiento por el programa WSP del Banco Mundial en su estudio “Qualitative Assessment of Programmatic Approaches to Sanitation in Vietnam”.