CURSO ONLINE “NEGOCIOS INCLUSIVOS” – CODESPA
Lección 9
La experiencia muestra que a la hora de llevar un producto o servicio de bajo coste a la Base de la Pirámide (BdP), existen numerosas dificultades. Existen ya errores clásicos que han impedido alcanzar el éxito a un negocio inclusivo.
Una cita para guardar:
La innovación en los sistemas de distribución es tan crítica como la innovación en productos y procesos.
La fortuna en la base de la pirámide. C.K. Prahalad
Principales barreras de distribución en los negocios inclusivos:
- Difícil acceso
- Informalidad
- Demanda descentralizada
La elección del canal de distribución determina la accesibilidad de productos y servicios, así como su adopción por parte de los consumidores. Gestionar cómo se va a hacer llegar el producto al consumidor final es una decisión clave, no exenta de retos.
¿Qué es exactamente el canal de distribución?
Un canal de distribución se considera convencionalmente como una serie de intermediarios, que pasan el producto a la siguiente entidad hasta que finalmente llegue al consumidor o usuario final. Cada elemento de la cadena tiene sus propias necesidades específicas, estímulo y capacidad para entregar en cada entorno operativo único, que el productor debe tener en cuenta, junto con las necesidades del usuario final (Center for Development Finance).
¿Cuáles son los retos de la distribución?
- La población de la BdP se encuentra a menudo en lugares remotos, de difícil acceso y con infraestructuras físicas, como transportes o telecomunicaciones, precarias o poco desarrolladas.
- Las concentraciones urbanas representan un desafío totalmente distinto a la distribución en comunidades rurales.
- El acceso a distribución en los mercados rurales, sobre todo en zonas de alta dispersión, es de hecho particularmente problemático, con altos costes de transporte.
- Las áreas de los consumidores de la BdP no cuentan con centros comerciales ni dicha población va a los mismos espacios que los consumidores de ingresos bajos o medios.
- Son mercados con importante peso de la informalidad y, como consecuencia, relativamente ineficientes y no competitivos.
- La falta de competitividad conlleva mayores costes y, por tanto, precios más altos.
- Los grupos de consumidores de la BdP son muy diferentes, y cada grupo muestra demandas únicas. La demanda está bastante descentralizada y no existe una manera de agregar la demanda de muchos pequeños consumidores de distintas regiones o segmentos (como se haría por ejemplo a través de un centro comercial).
- Los mercados de la BdP no suelen contar con distribuidores e infraestructuras de distribución como almacenes, cámaras frigoríficas o sistemas logísticos, lo que requiere un alto grado de planificación y ejecución en la distribución muy customizado.
- El soporte post-venta o servicio de mantenimiento es crucial para los productos duraderos (como filtros, bombas de agua, o kits de iluminación), que son productos normalmente costosos. Es difícil para los fabricantes proporcionar servicios de atención al cliente, reparación y reemplazo de piezas.
Opciones de distribución
Teniendo en cuenta las características del producto y los distintos posibles escenarios de comercialización, es necesario en primer lugar identificar los requisitos de distribución de los productos y luego los canales de distribución que cumplan óptimamente estos requisitos.
Llevar a cabo este análisis antes del lanzamiento del producto ayudará a los distribuidores a elegir la mejor distribución posible e identificar escenarios de marketing que pueden ser manejados con éxito por el canal correspondiente.
Tras el análisis, existen fundamentalmente tres opciones a la hora de elegir cómo llevar a cabo la distribución para la Base de la Pirámide:
1. Desarrollar infraestructuras de distribución propias
Crear infraestructuras en mercados rurales y remotos es una opción difícil y costosa en términos económicos y de tiempo, pero proporciona mayor control y decisión sobre el canal de distribución. Por ejemplo, optan por ello grandes empresas como Unilever, para algunos de sus productos.
2. Llevar a cabo franquicias o red de emprendimientos locales
Esta opción también requiere inversión, pero de menor coste que la opción anterior, y cuenta con un interesante potencial de alcanzar escala. Healthstore en Zambia buscó construir una red de clínicas rurales a través del modelo de franquicias.
3. Trabajar con una red existente a través de alianzas y partenariados
Aliarse con redes existentes puede ser una solución rentable en términos de tiempos y costes, así como aportar ventajas competitivas. Ejemplos de redes con las que trabajar incluyen instituciones de microfinanzas, cooperativas regionales, oficinas de correos, redes de seguridad social o redes de otras empresas. No obstante, en esta opción las empresas deben ser cautelosas y estratégicas a la hora de seleccionar los socios adecuados para la distribución. Los riesgos a analizar incluyen:
- Que el socio pueda dañar la reputación.
- Que la distribución no sea correcta y dañe las operaciones.
- Que el socio no pueda asumir potenciales riegos financieros.
HUL (filtros de agua para uso doméstico) llega a los consumidores a través de instituciones micro-financieras, grupos de autoayuda y cooperativas. El rol de estos socios es agregar demanda, ofrecer financiación y abrir el potencial de nuevos mercados.
Si bien en la literatura hay cada vez más cierta preferencia hacia los modelos 2 y 3, lo cierto es que cada empresa tendrá que valorar qué opción se ajusta más a sus necesidades, estructura, cultura empresarial y posibilidades a la hora de determinar cuál es el canal de distribución más adecuado para sus productos y servicios.